我在东南亚做社交电商，一年0到19W+用户，月GMV 1000w+美金

东南亚的社交电商市场

编辑｜邹文华

文章来源｜职场Bonus（ID：ZhiChangHongLi）

东南亚的社交电商市场概览

东南亚主要的社交电商平台分为几种类型。第一种，以印度的meesho为主，给小B提供SaaS服务，可以把它理解为国内的云集，同时也提供部分供应链，让他们在Whatsapp、Facebook上卖货，并且提供送货服务。另外一个是印度的Shopsy，由沃尔玛提供供应链和配送，目前也做得比较大，具有一定硬度。

第二种是印尼的Super，它最近完成了五千万美金的融资，目前发展势头不错。主要针对下沉市场提供供应链服务，特别是给印尼的小店主提供大宗贸易，比如米面粮油等快销品。它采用的是一种二级分销，会在当地建立很多的中本仓和中心仓。

关于东南亚社交电商公司的主要模式，第一种是提供一套分销SaaS服务，你可以在Whatsapp、Facebook入驻和卖货；第二种是自营模式，无论是供应链还是配送都由公司自己承担，你直接来卖货。而卖货又有两种模式：第一种是碰货，第二种是不碰货。碰货，就是在你卖了货之后，这个货可以送到你家去，但是最后一公里由你负责，平台不会负责；不碰货，就是你卖货后平台一键代发。

接下来谈一下我本人对印尼、马来和新加坡三个市场的见解。首先，印尼的人口有2.7亿，人均GDP大概是中国的一半，还是全世界最大的穆斯林国家，生活上非常宗教化，其中大概1.4亿的人口集中在首都雅加达。虽然它是个千岛之国，但它是东南亚最大的电商市场。

马来西亚的人口是3300万，人均GDP比中国高一点，消费各方面水平跟中国非常相像。但是东马和西马是隔离的，而且有单独的海关，在东马和西马之间，甚至有的地方要收关税。另外它的种族问题稍微严重一点，经济是以华人为主，政治是以马来人为主，但马来人对华人的限制非常多，华人在那边基本上是二等公民。它的电商市场一年大概十几个亿美金，不是很大，但是也非常值得去做。

新加坡的人口大概是590万，人均GDP是非常高的，接近8万美金。它是一个城市型国家，但是它的常驻居民其实不多，370万左右。这个国家是一个高度发达的资本主义社会，消费水平非常高，基本上所有东西都是靠进口。它的电商市场是9亿美金左右，年增长还是挺快的。

三个有待解决的痛点

这三个国家的电商最主要关注三个点，资金流、信息流、物流。

资金流的话，支付是一个很大的问题。东南亚的在线支付占比非常低，而且非常混乱，像新加坡就有十几种在线支付，马来西亚主流的在线支付有三、四种，印尼则更不用说了。基本上还是处于一个现金社会，多数还是银行转账、用银行卡信用卡支付。

再说信息流，电商其实是把这些产品进行线上化，也就是在信息展示上进行了升级。在当地从信息流进行用户触达，有很多现成的工具去用，包括TT、Facebook。目前来说，TT在流量里面是最便宜的，使用量非常大，主要用户是偏年轻的群体。但是它也面临问题，即便它在信息的传达上做到了极致，很多人都可以看到这个产品，但却不能买，要么是因为支付，要么是因为物流。

物流的话，东南亚最主流的物流服务商是J&T和ninjava。物流存在的问题就是贵，另外覆盖的广度和深度都是不够的。时效方面，一线城市还是可以的，但稍微下沉一点的城市，时效的问题就非常大，而且动不动就容易丢件。

说一说当前电商在东南亚可能存在的机会点。东南亚最大的两个电商平台Lazada和Shopee，这两个都是2C的电商平台，基本上占东南亚电商市场的八成。它们主要是服务于有网购能力的用户，网购能力也就是用户自己会网购、有在线支付能力、快递能送得到目的地，满足这三个条件的人基本上都会去Lazada和Shopee购物。但实际上很多人是不具备网购能力的，所以可以看到Lazada和Shopee的增长正在放缓， Shopee的问题会更加明显。

TT目前在印尼的增长是不错的。它主要通过直播带货来卖低客单价的产品，但是它的天花板是肉眼可见的，因为它瞄准的用户是具备网购能力的人群，相当于是跟Lazada和Shopee抢人。而SHEIN基本上已经退出印尼了，但印尼对于服装的需求还是蛮大的。

在东南亚做电商三个痛点，第一个是流量，可以说如果现在单纯靠投广告，在传统的信息渠道其实是很难做起来的。在东南亚，互联网的渗透率是六成左右，但是流量是比较贵的，单个点击最低2美元起。东南亚付费用户的获客成本非常贵，跟欧美不相上下。

再说到比较头疼的支付问题，这是一个非常大的痛点。作为一个现金社会，电子钱包覆盖率非常低，拿新加坡来说，一半的人甚至连银行卡都没有的。我在那边工作的时候，办一张银行卡，从提交资料到拿到实体卡就花了接近十天的时间。所以导致当地的收单平台非常鸡肋，很多人根本用不了，不同国家之间还要去对接一次。

然后是物流板块，它体现的广度和深度不够，而且很贵。在各国GDP里面，欧美的物流大约占它们整个GDP的6%，中国的话15%左右，东南亚接近20%以上，偏远一点的地方就更不用说了。这主要是因为基础设施落后，再加上电商还处于一个初级阶段，配套不是很完善，特别是在2C的快递这一块。

基于以上说的三个痛点，导致大量的人没有被现在的电商所覆盖到，这跟2015年前的中国特别像，如果当时没有微信支付、财富通，拼多多也起不来，大量的下沉人群不知道怎么去网购，他们也无法在线支付。在微信支付，以及申通快递等物流起来了之后就解决了流量、支付和物流的问题，下沉市场也能跟着起来。在东南亚这样的问题会比中国更严重，有大量的人从来没有网购过。

实战案例拆解：级差分销体系

我们当时做的是C端团购，生鲜占一半，其他的是日常用品。订单里面大概有40%来源于小B的代付款，相当是团长代下单的。我们也去做了回访调查，发现一些年纪大的消费者没有在线支付，或者说快递送不到目的地，那么他可以到团长家自提。其实没必要去跟Lazada和Shopee抢用户，毕竟也抢不过它们。既然有大量的下沉市场的人群没有被覆盖到，这也是我们最大的机会，而社交电商也是实现这个机会的办法之一。

我们会员的留存基本稳定在40%左右，这个无论是在东南亚还是国内的2C电商里面，都是非常不错的数据。团长的留存基本上稳定在60%。英文的团长主要来自马来西亚和新加坡，整个留存率比中文团长要高的。

关于我前公司的模式，可以把它理解成国内的社交团购。它有很多种终端，小程序、APP、PC都有，我们还会根据不同的国家做不同版本分开运营。商品是我们自营的，还有自己的仓库和配送，其实就是自营的B2C。

刚开始去实施的时候，团长数量很少，所以我们进行一对一运营，后来是设计了一套分销模式。团长卖货主要是通过WhatsApp和Facebook，所有商品都是今天买次日送，团长也可以自定义送货时间。商品会送到团长家，但最后一公里是由团长去负责。

下面具体讲一下，我亲自操刀设计的级差分销体系。

它的第一个好处就是避免传销，因为如果在当地赤裸裸地搞多级拉人头的话，非常容易涉及到传销，在六级以内是不犯法的，但是要拿牌照。第二个好处是结合了推人和卖货，避免躺赚，在一、二级的所有佣金加起来是11%左右。但也不用拘泥于制度，因为制度是跟着公司的实际情况去走的，而且每个国家也有不同的特点，在东南亚很难一套制度打天下。

一个完整的团长线要怎么做？首先明确团长的定义，我们定义他为KOL的一个小B，他的职责是卖货，而且他要承担物流这个最后一公里，并且需要不断拉人进来，核心是他基于自己的影响力卖货。

其实就是在一个群里销售，也会发文案这些东西，这个跟国内的微信群差不多，其实WhatsApp在用好了之后跟微信的差别不是太大，它也有企业号，叫WhatsApp Business，你可以通过这个去管理你的用户。

一轮启动的第一步是要获取种子团长。当时我们在新加坡，要求团长要建一个50人以上的WhatsApp群组，要拉周围邻居进去，月销售则要求1000新币，如果连续三个月不达标的话，就会关掉团长的权限，但会有一次申请复活的机会。像吉隆坡这样的城市，我们只需要获取50个有效团长就可以了。

合格团长的通过两种方式获取，分别是线上线下BD。线上的话，我们当时在FB和谷歌广告上投了一万多，有200多个团长能开单，但是最后留下来的合格团长大概只有30个左右，所以这部分花多少钱都可以。这个跟我们找KOL带货一样的，但效率会低。

第二种效仿了国内线下的滴滴，我们会去当地的菜市场、小区，用个小车、拿个大喇叭宣传，跟我们几年前在农村看到的卖场是一样的，但会更野。当地人地推会更容易一些，因为他们爱看热闹，性格更外向，不怕生。

种子团长获取了之后，难点在于运营和裂变。对于中国人来说，特别是外来者，这是个特别难的点，因为你不熟悉当地人，当地情况又特别复杂，宗教和语言都会造成运营困难。后来我们总结经验：可以将运营分成数量和质量两个维度。

在数量的维度上，当然是希望有更多人加入这个体系去卖货。所以我们把国内的很多电商的玩法拿过去了，在拉人头上效率很高。

质量的维度上的核心是让单个团长卖出更多的货。我们会找商学院平台做差异化培训，包括怎么去分享、怎么去交易、怎么去线下地推。

之后需要邀请那些做得好的人来当导师。当时设立了一个导师制度，让导师来教新团长怎么去选当地人喜欢的产品、怎么去写当地人喜欢的文案，以及如何在群组里吆喝会卖得更好，而且本国的导师只能教本地的团长。

其次是运营，因为无论搞来多少团长、小B、会员，最后还是涉及到日常的运营，不仅要做得细，还要做得踏实。首先是要围绕着团长的成长，团长从零进来，两眼一抹黑，完全不知道从何入手。根据这个角度，需要去设计团长的整个成长体系，并且分级安排职责，教他们如何建群、如何激活。当时我们对这个体系拆分得非常细致，细致到一个团长在第一周之内该干几件事情、会得到多少佣金。

当团长度过早期的成长后需要日常卖货。团长每天卖的东西和选品的文案，是要根据不同国家、文化、需求去区分，这个时候就要平台和导师两者共同拆分和完成。

第三个是推荐人，我们还是希望他推荐更多的人进来，根据推荐人的特点给予不同的奖励。

无论是社交电商，还是2C电商，说白了是看怎么设置制度去分配。模式上可以侧重于卖货，可以侧重拉人，可以兼而有之。

如果侧重卖货，产品的购买频次要高，毛利要适中。比如像生鲜类就适合这个模式。大家每天都要买生鲜，看上去毛利高，但是实际上加总各方面的损耗，毛利是不高的。如果是侧重拉人，产品应该是低频购买、高毛利的。比如像卖课就侧重于拉人，因为大家普遍买了一次就不会再买了。

在运营和用人上的坑

最后分享我踩过的坑。首先是新加坡，它真的是一个高度发达的资本主义社会，人与人之间距离感很明显，比如你要是让当地人砍价的话，他们会觉得这是很糟糕的一件事情。而且他们对专业度要求很高，拍的照片有一点问题，他们都会来找你的麻烦。很多商品需要很精细化的文字表述，不用说写得多精美，最起码要专业，因为他宁愿自己去看，也不愿意去问你。一旦这些事情做得不到位，他们就会觉得你的商品是很垃圾，不愿意信任你。

其次，新加坡的团队管理上，切忌照搬中国的996、PUA模式。他们更多地偏向欧美，要用鼓励的方法让他们参与进来。同时在任务和目标的制定上也要非常细致，逐步告诉他们怎么干，因为对于他们来说，工作就是工作，生活就是生活，分得非常开。

印尼这个国家是最特殊的，东南亚有个笑话，叫「印尼时间」，一天只能干一件事情，要是让他干多件事情，他就特别拖拉。还有某些方面的关系是要去处理的，比如我当时去印尼要过海关的，他们会用中文问你要人民币，他直接说“人民币”，其他中文都不会说，就只会“人民币”三个字。

印尼政府的治理在前几年会差一些，Shopee当年也是从中国发货，后面只能跟当地的人合作，它退出的原因也在此。印尼的关税是全世界最高的，不建议做这里的市场。非得要做的话，首都雅加达就可以了，其他城市不要做。如果想雇佣当地人的话，建议要慎重，尽量找有华人背景的，否则容易出很多问题。

整个新加坡的薪资成本跟北京、上海差不多，像一个大学毕业生的话是3000新币左右，折合人民币大概15000，普通大学生平均薪资基本上五六千新币，也就是人民币2万多。印尼的薪资成本更便宜，折合人民币两三千块钱，但是建议尽量还是招大学生会比较好。当地的法律政策跟中国也有非常多的不同，像劳动法，监管会更严格。

Q&A环节

@Zebra：

东南亚现在从公域获取流量很贵，下一步私域运营兴起会像国内一样发展出基于社交软件的社群经济吗？

Jack：

现在公域流量是很贵的，TikTok稍微便宜那么一点点，像FB、谷歌都是很贵的。现在很多他人也开始朝这个方向做，在公域搞流量，然后搞到私域里面去运营。现在当地有很多基于社交软件的，一些SaaS服务商在当地做也拿到了融资，包括印尼有一家也是国内投的，我觉得后面一定会兴起的，因为我看到很多当地的公司现在都在做社群经济，包括国内的完美日记在私域的一些玩法，以及在本地很多特别本土化的社交电商公司。

@raul：

团长的画像是怎样的，各个地区有什么不同？招募的优先条件，除了影响力之外，还需要看什么？

Jack：

团长的画像在每个国家都不太一样。新加坡的话，是偏年轻的女性年轻一点的，比如35岁以内的。马来和印尼是差不多的，是40岁上下的、在家的女性。招募的条件其实不用去设置条件，所有的人都可以来，但是我会考核你，要建多少人的WhatsApp群、能卖多少货。而不是一开始就设置门槛，如果设置门槛但却不收费，他们就会担心你是骗子之类的。这个要把它敞开了做，谁人都可以，来了之后我再设置条件进行淘汰。

@deadline：

一开始的时候是怎么做用户画像的？比如要把东西卖给马来西亚的客户？

Jack：

用户画像是社交电商这个模式里面比较好的一点，因为我们是跟团长去合作。团长会告诉我们在马来西亚，马来人喜欢什么，比如在新年的时候他们是怎么过的，会喜欢什么东西。如果让我一个中国人去问买的人喜欢什么，根本就不知道。而且在网上扒的一些数据，很多都不准确。

所以社交电商的好处就是，团长熟悉当地人，他知道当地人喜欢什么，然后我们根据他的说法把供应链做好就行，让他们去选品、去卖货。这个方式和纯粹的2C电商不太一样，2C电商的话，我们还要绞尽脑汁的去想怎么搞，其实是很难的。

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