年增速100%，一家创业公司在疫情下的出海路
五年出海，三年疫情，经历了业务关停、聚焦后，海外扩张之路如何迎来柳暗花明？
文｜《中国企业家》记者 王玄璇
编辑｜马吉英
图片摄影｜邓攀
时隔30个月后，决定再一次走出国门，胡益做了很长时间的思想斗争。“是否有必要，能否按时返回，会不会有什么意外情况”，这些都是他考虑的问题。
胡益是英诺森创始人、董事长。英诺森是一家专注于信息化服务和软件产品的技术公司，2015年成立、2018年开始国际化之路。“五年出海，三年疫情。”英诺森的员工这样调侃公司的出海历程。
疫情改变了公司的海外扩张节奏，“如果没有疫情，可能会更加野蛮一点，疫情的到来让公司的海外发展会更加有序、聚焦一点。”胡益说。上一次胡益在2020年年初出差时，公司海外员工还只有二三十人，到2022年又增加了100多人。
斟酌再三，结合到公司业务进展情况以及防疫政策的变化，胡益在8月底登上了飞往国外的航班。10月初我们和胡益通电话时，他这段为期1个月、跨越南北美洲的出差刚结束，正在上海的酒店隔离。10月17日晚上，隔离结束，他回到北京继续居家进行3天两检。10月21日，他恢复了正常上班的状态。
在回国隔离期间，他也没闲着，梳理了公司的国际化发展情况以及行业思考，写了“九月漫记”系列文章，发表在英诺森的公众号上。
“和大部分公司一样，我们的全球化在疫情开始的那段时间也遭到了致命性的打击。”胡益在该系列的第一篇文章中写道。
幸运的是，阵痛很快过去。胡益告诉《中国企业家》，过去几年英诺森海外业务每年实现100%的增长，今年海外营收预计占公司总营收的40%，并贡献了公司几乎所有的利润。未来2~3年，公司海外业务希望实现三倍增长。
作为一家刚去海外市场闯荡三年的年轻公司，这一成绩是如何实现的？对其他有出海业务的创业公司来说，英诺森的经历有哪些借鉴意义？
胡益心中一直有一个理念，就是软件公司一定要全球化。
非洲：一周内大幅缩减业务
非洲是英诺森全球化业务的首站，也是因为疫情最早关掉的一站。
对于公司的出海战略，胡益认为“我们就是典型的做到哪里，就是哪里，没有多么伟大的梦想”，但他心中一直有一个理念，就是软件公司一定要全球化。
比如在美国，因为SaaS公司的高回报，投资者往往愿意给SaaS公司更高的估值。有媒体统计，截至2020年，过去15年间上市的67家SaaS公司，股价平均是IPO价格的4.7倍；过去15年里，软件服务提供商Salesforce的营收以近40%的年复合增长率增长，Shopify的营收以72％的年复合增长率增长。即使近两年股价下跌，Salesforce和Shopify的市值仍然超过1500亿美元和350亿美元。
所以当机会出现时，英诺森团队毫不犹豫地抓住了。
英诺森在国内的客户以大型能源公司为主，其中就有中石油。2018年1月，一个偶然的机会，在有关政策的指导下，英诺森和中石油集团下属的中油瑞飞在阿尔及利亚展开合作，拿下了阿尔及利亚国家石油公司上亿美元的订单。
不过项目刚开始非常艰难。阿尔及利亚是一个盛产石油的北非国家，主要说阿拉伯语和法语。英诺森联合创始人、全球业务总裁陈谧还记得，与客户开的第一场会议，经历了无法描述的痛苦，“跟对方无法沟通，只能依靠手语”。
英诺森面临的当务之急是，去哪里找到会法语又懂软件的人？加拿大蒙特利尔出现在团队的视野里。蒙特利尔是法语区，也是加拿大的文化中心和高科技人才集中的城市。英诺森团队开始在蒙特利尔招聘人才，为了更好地应对发工资、上保险等事，索性在这里成立了北美地区第一个分公司。
接下来的一年半时间里，蒙特利尔的人才不断输送至7小时航程外的阿尔及利亚，陈谧自己每周都在飞，常常是周六飞回北美，周一又飞去北非。开飞机舱门的人都跟他握手说，“你又回来了。”
英诺森北京办公区内智能仓库系统的展示。
随着英诺森逐渐打开北非和中东的市场，埃及、伊拉克等国家的一些石油公司也成为英诺森的客户。
2019年，君联资本领投了英诺森的B轮融资。君联资本董事总经理范奇晖向《中国企业家》表示，投资英诺森主要考虑两个维度，一个是君联资本当时正在投资能源科技领域，英诺森专注于为该领域公司提供数字化服务。另一个维度就是国际化，长期来看，中国企业需要有懂中文、懂中国企业经营理念的团队为其提供数字化服务，当时英诺森在海外承接了一些中国企业出海的项目。
但2020年年初，疫情袭来，石油价格经历历史性暴跌，能源公司压缩了包括IT投资在内的大部分投资，英诺森在中东、北非的业务跌至谷底。
已经签了合同的项目还得继续，但成本结构已经完全不同：航班停飞、机票翻倍，医疗、保险费用上涨，人效下降……团队咬着牙完成最后几个项目，还亏了不少钱，最终英诺森决定大幅度收缩非洲业务。
2020年4月25日，胡益告诉在非洲的同事，马上离开那里，只要能买到票，去任何国家都可以。4月30日，当地最后一名同事离开。
此时英诺森的海外之路才刚刚开始，海外营收几乎都来自于非洲，但疫情开始，各国都关闭了边境，英诺森当时没有组建当地团队，大部分人都是加拿大、中国飞过去，工作几乎无法开展。这也是关停决定能迅速做出并执行的原因。
经历这件事后，团队更加意识到“globalization is localization（全球化即是本地化）”。作为海外的第一个根据地，团队需要在加拿大本地加速拓展。
加拿大：雪夜中“堵”客户
英诺森在加拿大的第一单是在2018年下半年，国内安防巨头大华股份并购加拿大安防设备厂商Lorex，需要向后者提供整体IT架构迁移实施服务。因为技术能力和中西方语言沟通等优势，英诺森拿下了这一单。
但要找到更多客户并不容易。团队采用了一些常规方法，比如参加展会，这几乎是在当地进行宣传的唯一方法。一个展位1万美元，一开始没钱，表达能力也欠缺，但也必须硬着头皮上。另外，加入当地商会，有机会认识一些目标客户。
但疫情让客户拓展变得更加困难。2020年夏天，正是加拿大疫情最严重时期，在陈谧记忆中，当时电视里每天都在播报有多少人感染、死亡，大街上别说人，连个动物也看不到。虽然人可以自由行动，但世界仿佛已经停摆，所有联系都切断了，怎么获取客户？
这时英诺森接到多伦多一家家装公司的合作意向。当时人们在家没事，装修需求有所提升。但疫情期间物流不畅，如果在发货、送货上出现问题，会非常麻烦，这家公司希望英诺森帮他们完善物流系统。陈谧和团队接到需求后立马戴上两层口罩，开车赶往多伦多。
“当时几乎没人在做生意了，我们也算是商业世界里的逆行者。”陈谧说，当时疫情刚开始，医疗资源发生挤兑，恐慌情绪严重，大部分公司都不再接新业务。但英诺森当时在加拿大只有四五个客户，再小的订单都需要认真对待。
当然，为了搞定客户，英诺森在海外也用过一些老桥段的非常规方法，比如不断制造“偶遇”。
在和蒙特利尔的一家目标客户接触时，其他人都谈好了，但客户公司的CEO却一直没同意见面。陈谧决定去这位CEO家门口堵人，在大雪天里开车在客户家门口等，一等就是几个小时。看到这位CEO回家，陈谧假装是停车在附近买咖啡，寒暄几句，顺便推销产品。第一次聊了10分钟，第二次继续在门口等。对方虽知道这不是什么“偶遇”，但从中感受到了诚意，于是陈谧被邀请去他家里喝了杯咖啡。回公司后，陈谧给这位CEO发邮件，针对聊天时对方提出的问题给出了几种解决方案。最终，双方合作达成。
这家公司的订单规模当时创造了英诺森在加拿大的订单纪录，其CEO也是当地片区的首富，公司旗下有医疗、能源等产业。英诺森为其提供数字化解决方案后，后来该公司旗下相关的业务逐渐都与英诺森达成合作。
“北美市场的特点是，和客户建立信任很难，要多花点时间跟客户沟通。但人心都是肉长的，一旦有了信任，以后都会很顺利。”胡益说。刚开始和当地客户交流时，对方的决策看重的不是方案不好，或者价格不行，而是公司的注册地。最初英诺森的注册地址在一个地下室，当地客户担心这会不会是一家皮包公司，会不会挣一笔钱就跑路？“跟中国公司喜欢比较价格不同，在海外如果证明不了公司在当地长期发展的意愿，你的东西再好他也不买。”胡益说。陈谧开玩笑说，就连去银行开公司账户，所有人都要打量你。
胡益表示，北美的大部分IT公司比较专注和垂直，而英诺森更擅长提供综合性解决方案。
当业务在当地有了一定规模，产品运营成本做到足够低之后，英诺森采取了一种更为快捷的方法发展客户——收购。
英诺森在加拿大收购的第一家公司是一家会计事务所。这家事务所有上千家小型企业客户，英诺森和它共同开发数字化解决方案，让其人效提升，每名工作人员负责的客户增加，事务所利润实现总体上升。英诺森通过收购其50%的股份，让会计事务所的很多中小企业客户也成为英诺森的客户。
陈谧表示，在加拿大，小型企业对GDP的贡献非常大，是英诺森不可或缺的客户群体。过去英诺森在国内的客户主要是大企业，小企业的需求则完全不同。
在加拿大，税务的复杂性和重要性也更为凸显，企业对此需求很大。收购会计事务所后，事务所帮助英诺森建立了关于中小企业的认知，双方在产品上实现创新，从提供工具或系统，转化为开箱即用的业务场景，内置税务体系、会计模型、薪酬引擎等。
这次跨行业的资源整合让英诺森在北美的业务向前迈了一大步。胡益表示，英诺森在加拿大以及北美地区还会继续加大投资，同时也在酝酿跟重要合作伙伴进行更深层次的合作。
从小螺丝钉到“地球的各个角落”
胡益将英诺森的北美客户分为三类：本地大中型企业、本地小型企业和中国企业的北美业务。
随着疫情缓解，越来越多中国公司加快出海业务，英诺森在美国的客户就以出海的中国企业为主，包括九号机器人、赛轮轮胎等，帮助这些企业实现从市场到供应链的数字化转型，以便快速融入当地市场。
胡益总结，公司将海外业务聚焦至北美后，在行业和产品上都进行了调整。过去英诺森的客户以能源等行业为主，后来发现在北美更活跃的行业是消费、零售等，便逐渐把重心转移至这些行业。在产品上，中国很多公司倾向于定制化开发，北美客户更习惯使用标准化产品。
英诺森北京办公室位于建国门，公司在全球有400多人，其中北京有100多人。
北美不乏成熟的软件公司，除了更多的诚意，英诺森如何与本地公司竞争？
胡益表示，北美的大部分IT公司比较专注和垂直，而英诺森更擅长提供综合性解决方案。
双方的契合度也很重要。胡益打了个比方，中国的甲方招供应商，就像是比武招亲，大家去竞争，各方面最优的胜出者拿到订单。但和北美甲方合作，更像谈恋爱，要看感觉，武功最高的未必最合适，如果你擅长的正是对方需要的，合作更容易谈成。
另外，性价比也是主要武器之一。英诺森的策略是，初期少赚点钱，后续随着能力提升而提高价格，增加利润。
当然，在海外市场也免不了踩坑，一些坑来自于对当地法律法规的不熟悉。在加拿大魁北克，英诺森因为某个文件只有英语没有法语而被警告，称其不够尊重地区文化，被罚了一笔钱。
但总体来看，胡益认为，在北美市场只要不冒进，遵守法律法规，发展的确定性相对较高。但一旦出现信用等严重的问题，会一下被罚得“打回原形”。
接下来，南美是英诺森希望拓展的地区。
这片富含矿产的土地上，一直不乏中国买家，近几年伴随着电动汽车的兴起、能源转型，更多带着使命而来的大企业加速前来投资。2021年，国家电网以30亿美元从西班牙能源公司手上收购智利CGE公司的股份；2022年，赣锋锂业宣布阿根廷Mariana盐湖项目开工……
“北美是成熟市场，主要是规则驱动；南美和中东、非洲都属于新兴市场，在很多地方体现成关系驱动，核心在于能否找到比较好的关系。”胡益说道。
胡益发现，因为拉美国家的政治环境变化，一些欧美企业正在出售当地资产，这给中国企业带来更多机会。这次出差，胡益在秘鲁和智利都停留了四五天，感受到南美经济已经在逐步增长，企业的数字化需求也在增加。另外，南美都在学习美国，所以在美国的业务基础也为公司在南美的市场拓展打下了基础。
跟随着客户进入欧洲的脚步，最近英诺森也在欧洲建立了分公司。胡益表示，比起美国市场的开放和活力，欧洲市场更为保守，英诺森的策略是先服务好一家客户，谨慎拓展。
范奇晖记得第一次在君联资本办公室见到胡益时，后者穿的是一件冲锋衣外套，“一看就是典型的四海为家、到处出差的风格”。
在创业前，胡益在咨询行业从业15年，曾任埃森哲资源行业高级经理、SAP中国资源与能源行业售前总监等职位。“在SAP，我们只是一个小螺丝钉，现在自己创业，版图可以自己规划，只要能去，可以把业务推进到地球的各个角落。”胡益说。
