年增速100%,一家创业公司在疫情下的出海路

2022-10-25 10:22:42

年增速100%,一家创业公司在疫情下的出海路

五年出海,三年疫情,经历了业务关停、聚焦后,海外扩张之路如何迎来柳暗花明?

文|《中国企业家》记者 王玄璇

编辑|马吉英

图片摄影|邓攀

时隔30个月后,决定再一次走出国门,胡益做了很长时间的思想斗争。“是否有必要,能否按时返回,会不会有什么意外情况”,这些都是他考虑的问题。

胡益是英诺森创始人、董事长。英诺森是一家专注于信息化服务和软件产品的技术公司,2015年成立、2018年开始国际化之路。“五年出海,三年疫情。”英诺森的员工这样调侃公司的出海历程。

疫情改变了公司的海外扩张节奏,“如果没有疫情,可能会更加野蛮一点,疫情的到来让公司的海外发展会更加有序、聚焦一点。”胡益说。上一次胡益在2020年年初出差时,公司海外员工还只有二三十人,到2022年又增加了100多人。

斟酌再三,结合到公司业务进展情况以及防疫政策的变化,胡益在8月底登上了飞往国外的航班。10月初我们和胡益通电话时,他这段为期1个月、跨越南北美洲的出差刚结束,正在上海的酒店隔离。10月17日晚上,隔离结束,他回到北京继续居家进行3天两检。10月21日,他恢复了正常上班的状态。

在回国隔离期间,他也没闲着,梳理了公司的国际化发展情况以及行业思考,写了“九月漫记”系列文章,发表在英诺森的公众号上。

“和大部分公司一样,我们的全球化在疫情开始的那段时间也遭到了致命性的打击。”胡益在该系列的第一篇文章中写道。

幸运的是,阵痛很快过去。胡益告诉《中国企业家》,过去几年英诺森海外业务每年实现100%的增长,今年海外营收预计占公司总营收的40%,并贡献了公司几乎所有的利润。未来2~3年,公司海外业务希望实现三倍增长。

作为一家刚去海外市场闯荡三年的年轻公司,这一成绩是如何实现的?对其他有出海业务的创业公司来说,英诺森的经历有哪些借鉴意义?

胡益心中一直有一个理念,就是软件公司一定要全球化。

非洲:一周内大幅缩减业务

非洲是英诺森全球化业务的首站,也是因为疫情最早关掉的一站。

对于公司的出海战略,胡益认为“我们就是典型的做到哪里,就是哪里,没有多么伟大的梦想”,但他心中一直有一个理念,就是软件公司一定要全球化。

比如在美国,因为SaaS公司的高回报,投资者往往愿意给SaaS公司更高的估值。有媒体统计,截至2020年,过去15年间上市的67家SaaS公司,股价平均是IPO价格的4.7倍;过去15年里,软件服务提供商Salesforce的营收以近40%的年复合增长率增长,Shopify的营收以72%的年复合增长率增长。即使近两年股价下跌,Salesforce和Shopify的市值仍然超过1500亿美元和350亿美元。

所以当机会出现时,英诺森团队毫不犹豫地抓住了。

英诺森在国内的客户以大型能源公司为主,其中就有中石油。2018年1月,一个偶然的机会,在有关政策的指导下,英诺森和中石油集团下属的中油瑞飞在阿尔及利亚展开合作,拿下了阿尔及利亚国家石油公司上亿美元的订单。

不过项目刚开始非常艰难。阿尔及利亚是一个盛产石油的北非国家,主要说阿拉伯语和法语。英诺森联合创始人、全球业务总裁陈谧还记得,与客户开的第一场会议,经历了无法描述的痛苦,“跟对方无法沟通,只能依靠手语”。

英诺森面临的当务之急是,去哪里找到会法语又懂软件的人?加拿大蒙特利尔出现在团队的视野里。蒙特利尔是法语区,也是加拿大的文化中心和高科技人才集中的城市。英诺森团队开始在蒙特利尔招聘人才,为了更好地应对发工资、上保险等事,索性在这里成立了北美地区第一个分公司。

接下来的一年半时间里,蒙特利尔的人才不断输送至7小时航程外的阿尔及利亚,陈谧自己每周都在飞,常常是周六飞回北美,周一又飞去北非。开飞机舱门的人都跟他握手说,“你又回来了。”

英诺森北京办公区内智能仓库系统的展示。

随着英诺森逐渐打开北非和中东的市场,埃及、伊拉克等国家的一些石油公司也成为英诺森的客户。

2019年,君联资本领投了英诺森的B轮融资。君联资本董事总经理范奇晖向《中国企业家》表示,投资英诺森主要考虑两个维度,一个是君联资本当时正在投资能源科技领域,英诺森专注于为该领域公司提供数字化服务。另一个维度就是国际化,长期来看,中国企业需要有懂中文、懂中国企业经营理念的团队为其提供数字化服务,当时英诺森在海外承接了一些中国企业出海的项目。

但2020年年初,疫情袭来,石油价格经历历史性暴跌,能源公司压缩了包括IT投资在内的大部分投资,英诺森在中东、北非的业务跌至谷底。

已经签了合同的项目还得继续,但成本结构已经完全不同:航班停飞、机票翻倍,医疗、保险费用上涨,人效下降……团队咬着牙完成最后几个项目,还亏了不少钱,最终英诺森决定大幅度收缩非洲业务。

2020年4月25日,胡益告诉在非洲的同事,马上离开那里,只要能买到票,去任何国家都可以。4月30日,当地最后一名同事离开。

此时英诺森的海外之路才刚刚开始,海外营收几乎都来自于非洲,但疫情开始,各国都关闭了边境,英诺森当时没有组建当地团队,大部分人都是加拿大、中国飞过去,工作几乎无法开展。这也是关停决定能迅速做出并执行的原因。

经历这件事后,团队更加意识到“globalization is localization(全球化即是本地化)”。作为海外的第一个根据地,团队需要在加拿大本地加速拓展。

加拿大:雪夜中“堵”客户

英诺森在加拿大的第一单是在2018年下半年,国内安防巨头大华股份并购加拿大安防设备厂商Lorex,需要向后者提供整体IT架构迁移实施服务。因为技术能力和中西方语言沟通等优势,英诺森拿下了这一单。

但要找到更多客户并不容易。团队采用了一些常规方法,比如参加展会,这几乎是在当地进行宣传的唯一方法。一个展位1万美元,一开始没钱,表达能力也欠缺,但也必须硬着头皮上。另外,加入当地商会,有机会认识一些目标客户。

但疫情让客户拓展变得更加困难。2020年夏天,正是加拿大疫情最严重时期,在陈谧记忆中,当时电视里每天都在播报有多少人感染、死亡,大街上别说人,连个动物也看不到。虽然人可以自由行动,但世界仿佛已经停摆,所有联系都切断了,怎么获取客户?

这时英诺森接到多伦多一家家装公司的合作意向。当时人们在家没事,装修需求有所提升。但疫情期间物流不畅,如果在发货、送货上出现问题,会非常麻烦,这家公司希望英诺森帮他们完善物流系统。陈谧和团队接到需求后立马戴上两层口罩,开车赶往多伦多。

“当时几乎没人在做生意了,我们也算是商业世界里的逆行者。”陈谧说,当时疫情刚开始,医疗资源发生挤兑,恐慌情绪严重,大部分公司都不再接新业务。但英诺森当时在加拿大只有四五个客户,再小的订单都需要认真对待。

当然,为了搞定客户,英诺森在海外也用过一些老桥段的非常规方法,比如不断制造“偶遇”。

在和蒙特利尔的一家目标客户接触时,其他人都谈好了,但客户公司的CEO却一直没同意见面。陈谧决定去这位CEO家门口堵人,在大雪天里开车在客户家门口等,一等就是几个小时。看到这位CEO回家,陈谧假装是停车在附近买咖啡,寒暄几句,顺便推销产品。第一次聊了10分钟,第二次继续在门口等。对方虽知道这不是什么“偶遇”,但从中感受到了诚意,于是陈谧被邀请去他家里喝了杯咖啡。回公司后,陈谧给这位CEO发邮件,针对聊天时对方提出的问题给出了几种解决方案。最终,双方合作达成。

这家公司的订单规模当时创造了英诺森在加拿大的订单纪录,其CEO也是当地片区的首富,公司旗下有医疗、能源等产业。英诺森为其提供数字化解决方案后,后来该公司旗下相关的业务逐渐都与英诺森达成合作。

“北美市场的特点是,和客户建立信任很难,要多花点时间跟客户沟通。但人心都是肉长的,一旦有了信任,以后都会很顺利。”胡益说。刚开始和当地客户交流时,对方的决策看重的不是方案不好,或者价格不行,而是公司的注册地。最初英诺森的注册地址在一个地下室,当地客户担心这会不会是一家皮包公司,会不会挣一笔钱就跑路?“跟中国公司喜欢比较价格不同,在海外如果证明不了公司在当地长期发展的意愿,你的东西再好他也不买。”胡益说。陈谧开玩笑说,就连去银行开公司账户,所有人都要打量你。

胡益表示,北美的大部分IT公司比较专注和垂直,而英诺森更擅长提供综合性解决方案。

当业务在当地有了一定规模,产品运营成本做到足够低之后,英诺森采取了一种更为快捷的方法发展客户——收购。

英诺森在加拿大收购的第一家公司是一家会计事务所。这家事务所有上千家小型企业客户,英诺森和它共同开发数字化解决方案,让其人效提升,每名工作人员负责的客户增加,事务所利润实现总体上升。英诺森通过收购其50%的股份,让会计事务所的很多中小企业客户也成为英诺森的客户。

陈谧表示,在加拿大,小型企业对GDP的贡献非常大,是英诺森不可或缺的客户群体。过去英诺森在国内的客户主要是大企业,小企业的需求则完全不同。

在加拿大,税务的复杂性和重要性也更为凸显,企业对此需求很大。收购会计事务所后,事务所帮助英诺森建立了关于中小企业的认知,双方在产品上实现创新,从提供工具或系统,转化为开箱即用的业务场景,内置税务体系、会计模型、薪酬引擎等。

这次跨行业的资源整合让英诺森在北美的业务向前迈了一大步。胡益表示,英诺森在加拿大以及北美地区还会继续加大投资,同时也在酝酿跟重要合作伙伴进行更深层次的合作。

从小螺丝钉到“地球的各个角落”

胡益将英诺森的北美客户分为三类:本地大中型企业、本地小型企业和中国企业的北美业务。

随着疫情缓解,越来越多中国公司加快出海业务,英诺森在美国的客户就以出海的中国企业为主,包括九号机器人、赛轮轮胎等,帮助这些企业实现从市场到供应链的数字化转型,以便快速融入当地市场。

胡益总结,公司将海外业务聚焦至北美后,在行业和产品上都进行了调整。过去英诺森的客户以能源等行业为主,后来发现在北美更活跃的行业是消费、零售等,便逐渐把重心转移至这些行业。在产品上,中国很多公司倾向于定制化开发,北美客户更习惯使用标准化产品。

英诺森北京办公室位于建国门,公司在全球有400多人,其中北京有100多人。

北美不乏成熟的软件公司,除了更多的诚意,英诺森如何与本地公司竞争?

胡益表示,北美的大部分IT公司比较专注和垂直,而英诺森更擅长提供综合性解决方案。

双方的契合度也很重要。胡益打了个比方,中国的甲方招供应商,就像是比武招亲,大家去竞争,各方面最优的胜出者拿到订单。但和北美甲方合作,更像谈恋爱,要看感觉,武功最高的未必最合适,如果你擅长的正是对方需要的,合作更容易谈成。

另外,性价比也是主要武器之一。英诺森的策略是,初期少赚点钱,后续随着能力提升而提高价格,增加利润。

当然,在海外市场也免不了踩坑,一些坑来自于对当地法律法规的不熟悉。在加拿大魁北克,英诺森因为某个文件只有英语没有法语而被警告,称其不够尊重地区文化,被罚了一笔钱。

但总体来看,胡益认为,在北美市场只要不冒进,遵守法律法规,发展的确定性相对较高。但一旦出现信用等严重的问题,会一下被罚得“打回原形”。

接下来,南美是英诺森希望拓展的地区。

这片富含矿产的土地上,一直不乏中国买家,近几年伴随着电动汽车的兴起、能源转型,更多带着使命而来的大企业加速前来投资。2021年,国家电网以30亿美元从西班牙能源公司手上收购智利CGE公司的股份;2022年,赣锋锂业宣布阿根廷Mariana盐湖项目开工……

“北美是成熟市场,主要是规则驱动;南美和中东、非洲都属于新兴市场,在很多地方体现成关系驱动,核心在于能否找到比较好的关系。”胡益说道。

胡益发现,因为拉美国家的政治环境变化,一些欧美企业正在出售当地资产,这给中国企业带来更多机会。这次出差,胡益在秘鲁和智利都停留了四五天,感受到南美经济已经在逐步增长,企业的数字化需求也在增加。另外,南美都在学习美国,所以在美国的业务基础也为公司在南美的市场拓展打下了基础。

跟随着客户进入欧洲的脚步,最近英诺森也在欧洲建立了分公司。胡益表示,比起美国市场的开放和活力,欧洲市场更为保守,英诺森的策略是先服务好一家客户,谨慎拓展。

范奇晖记得第一次在君联资本办公室见到胡益时,后者穿的是一件冲锋衣外套,“一看就是典型的四海为家、到处出差的风格”。

在创业前,胡益在咨询行业从业15年,曾任埃森哲资源行业高级经理、SAP中国资源与能源行业售前总监等职位。“在SAP,我们只是一个小螺丝钉,现在自己创业,版图可以自己规划,只要能去,可以把业务推进到地球的各个角落。”胡益说。

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