对话李斌:人生只有一件事值得后悔

2022-12-27 18:10:41

对话李斌:人生只有一件事值得后悔

李斌认为,对创业者来说,人生只有一件事情是真正值得后悔的:别人用你的方法成了。

采访|《中国企业家》记者 何伊凡 马吉英 任娅斐

文|任娅斐 编辑|马吉英

头图摄影|邓攀

过去一年,蔚来创始人李斌面临了诸多压力。虽然创业多年,他早已习惯应对各种突如其来的挑战,但2022年发生的一切,还是让他感到“挺难受的”。

原材料涨价、疫情影响节奏、供应链压力、销量放缓……这一连串事情的发生,让李斌“甚至都快忘了蔚来今年做的很多正面的事情”。

2022年,蔚来的收获也不少:在产品层面,发布了3款新车、500kW超快充和第三代换电站;在资本层面,完成了香港、新加坡两地上市,成为全球第一家在三地完成上市的汽车公司;在国际化层面,蔚来把发布会开到了柏林,将更多车型带到了欧洲市场;同时,位于合肥新桥的蔚来第二先进制造基地也开始投产。

摄影:任娅斐

那么该如何评价蔚来过去这一年?2022 NIO Day的第二天,李斌接受《中国企业家》独家专访时表示,“从实际结果去评价,应该说是挺过来了,队伍阵型没有散,主要工作的展开还是紧凑的。”与2019年不同的是,2019年只有李斌被称为“最惨的男人”,2022年则是整个行业都面临巨大挑战,“都比较辛苦”。相比之下,蔚来“不算是最惨的”。

此外,关于全球化、供应链创新、组织管理等层面,李斌也分享了他的深度思考。现在进入欧洲市场是不是为时过早?今年对供应链有什么复盘?蔚来为何要做手机业务?对组织有什么新的思考?如何打造企业的价值观?在这场对话中,李斌都进行了一一解答。

本次对话的内容要点包括:

1.蔚来从成立第一天开始,就是要参与全球竞争。

2.要尊重最基本的人性,不要太担心文化差异,要尊重文化差异。什么叫人性?每个人都希望被尊重,每个人都希望被认可,每个人都希望被关爱,每个人心里面都有正面的东西可以被激发。如果你抱着这样的一个出发点,你怎么会没有朋友呢?

3.中国企业出海,永远永远都不要有征服者的心态。

4.降本不是简单的砍价,不是偷工减料,它是去掉一些不必要的环节,不去花没必要花的钱。

5.对用户来说,如果已经买了几十万的车,再买几千块钱的手机,决策压力没有那么大。但是如果买了一千块钱的手机,再买30万的车,决策压力就很大了。我认为全世界可能除了苹果以外,其他手机公司目前没有这样的品牌势能。

6.不管是做管理、研发,还是写代码、盖房子,对CEO来说,最后比拼的是底层思维和系统架构的能力。

7.对创业者来说,我认为人生只有一件事情是真正值得后悔的:别人用你的方法成了。

以下为对话整理(有删改,完整对话视频将在元旦后播出,请关注中国企业家视频号):

今年挺过来了,队伍阵型没有散

《中国企业家》:在企业成长过程中,特别是以蔚来为代表的新能源车企,会不断遇到新烦恼,不断驶出弯道。当你站在2021年底看现在,你会意识到2022年会是这么大的一个弯吗?

李斌:完全没有(意识到)。蔚来今年还没完全出弯,正在出弯的过程中。

客观说,我们在2021年看今年的时候,知道自己的困难是产品切换,从第一代平台切换到第二代平台,但今年还是有几件事情是我们没有想到的。

第一个是原材料涨价,对我们今年的影响非常大。蔚来的车偏高端,电池容量大,涨价导致毛利应该损失了几十亿,这是扔过来的第一个大石头。

第二个是上海封控。因为大部分的研发人员和总部的管理职能都在上海,所以研发、供应链管理、质量管理和服务销售等等,整个中枢几乎都被封在家了,我自己就在家待了两个多月。

《中国企业家》:其实就是心脏和大脑受到了影响。

李斌:对,心脏和大脑全部被停了两个多月,这个还是挺麻烦的。它造成的效率损失是巨大的,特别是影响到了ET7在3月、4月和5月份的量产爬坡、质量爬坡。相当于小孩出生前半个月和出生后两个月没人管。

后面我们还遇到了供应链方面的压力,同时也经历了其他一些事情。今年是挺难受的,它甚至都快让我们忘了蔚来做的很多正面的事情,比如我们在香港和新加坡完成了上市,是全球第一家在三地完成上市的汽车公司,我们发布了三款新车,在欧洲举办了一个相对来说还不错的发布会,还有用一年时间就投产的第二生产基地等等,但我们对这些事情好像完全无感。

《中国企业家》:人对痛苦的记忆会更深刻一些。

李斌:对,今年确实发生的事情还是挺多的。

摄影:邓攀

《中国企业家》:2021年年底,你是怎么制定自己的VAU目标的?

李斌:VAU目标我一般看三个角度:用户满意度、研发、内部管理。

我们内部一直都把用户满意度当成一个比较重要的事情。在研发方面,我们还是(注重)全栈技术能力的提升,比如芯片、操作系统这些最底层的东西。当然有一些完成了,有一些完成得不太好。在内部管理方面,因为我们现在比较扁平,我今年花了比较多时间去做横向的拉通。我跟员工的一对一交流也比较多,这是给自己设的一些目标。

今年总体应该说还好。如果从实际结果去评价这一年,应该说是挺过来了,队伍阵型没有散,主要工作的展开还是紧凑的。当然我们最终的交付量和年初的目标肯定是有一些差距,但大部分还是供应方面的问题。

但是今年和2019年不一样。2019年是我们一家有问题,整个行业还好,宏观还好,今年是大家都有问题,都比较辛苦,我们不算是最惨的。我一直有一个观点,全世界都担心的事情,我就不操心了,因为操心也没用,我们就坦然面对。

要尊重最基本的人性

《中国企业家》:今年你花了大量的时间在欧洲,去欧洲的想法和起点是怎么产生的?

李斌:我们首先是有一个远期目标,然后思考如何通过近期的事情向远期目标靠拢,而不是近期事情调整了,去改远期战略,这是不同的思维模型。蔚来从成立第一天开始,就是要参与全球竞争,虽然现在国际政治环境变了,宏观环境变了,又叠加疫情,这些事情当然会影响我的节奏,但是会不会影响战略?会不会改变初心?这是你要回答的。我认为没有任何理由改。

《中国企业家》:所以出国计划是在2021年就制定好了?

李斌:要更早,后来因为疫情推后了。2015年,我们就想带着第二代平台进入欧洲市场,然后是美国市场。因为我们所在的主流高端市场,中国市场占到40%,欧洲和美国市场(加起来)占到50%,其他市场全部加起来可能10%。如果只做中国市场,也不是不可以,但是我认为总有一些公司还是应该去参与全球竞争。

我们从成立第一天就种了这颗(全球化发展的)种子,一开始是从研发的角度,去年开始在挪威试水,做实验,今年是直接进入,这就是按照我们的远期规划去做的。

当然现在是不是一个最好的时机?种子种下去,如果最后能够破土、成长,我们的决策可能就是对的,如果种子坏掉了,没有破土,那也是我们要接受的代价。

我自己认为现在去欧洲是一个比较合适的时机。为什么?还是要看油车向智能电动汽车转变的时间窗口,如果窗口关闭了,你要付出的代价肯定就会越高,那我们现在去欧洲,肯定机会是很大的。就像2015年,我们投入了几百万美元就赢得了Formula E总冠军,今天可能花几千万美元都赢不了,可能还要靠运气,那时候只要我投进去,我就有机会。

所以一切都取决于你用多长时间去评价这件事情。你是站在当下评价当下,还是站在10年后评价当下?你是用一年时间去看这个事情是不是成立,还是用5年、10年?我认为至少要用10年才能去评价我们今天做的这个决策,到底是对还是错,因为变化太快了。你现在看几个月前的事情,都觉得恍若隔世,大家更没有耐心去想5年、10年以后的事情。但是越是这样,我个人觉得越要往远处看,因为你不往远处看,你就会焦虑,会手足无措。

《中国企业家》:跟开车的原理是一样的。

李斌:对,如果你只盯着10米去看,你怎么开车?骑自行车也一样,你老盯着前面的轮子,你一定会摔倒,而且一定不敢开,但是你往远一点看,就会很坦然。

《中国企业家》:所以好的汽车创业者也必须是一个好司机。

李斌:这个比喻非常对。

摄影:任娅斐

《中国企业家》:汽车是一个文化属性很强的消费品,你在海外有遇到一些文化上的冲突吗?

李斌:两个角度来回答。

第一,从内部来看还好。因为2015年刚成立时,我们就把自己定位成一个全球的初创公司,那时欧洲和美国就有我们自己的团队,即使是2019年最难的时候,我们也没有关掉这些办公室,所以我们知道怎么去管理一个全球团队。我们的同事来自于几十个国家,内部文化也有包容性,能够去管理一个跨文化的团队,我觉得这方面我们做的还是不错的。

为什么大家觉得蔚来跟别的中国公司不一样?也是因为我们从第一天只有几个人、十几个人的时候就这么思考,而不是等到有几万人再去做这个事。所以从内部的角度来讲,我们认为自己有这样的管理能力。

第二,从外部来看,我觉得还是要尊重最基本的人性,不要太担心文化差异,要尊重文化差异。什么叫人性?每个人都希望被尊重,每个人都希望被认可,每个人都希望被关爱,每个人心里面都有正面的东西可以被激发。如果你抱着这样的一个出发点,你怎么会没有朋友呢?所以我去欧洲的时候,不管是见到哪个国家的潜在用户,即便语言不相同,大家交流仍然很愉快。

文化是后天的东西,人性是更底层的东西,你要尊重人性,尊重当地文化,尊重当地法规,融入本地社区,为本地社区做贡献。

作为一个中国企业、中国品牌,我们虽然很自豪,但没有“我比你强”的这个概念,不是非要证明中国企业怎么牛,中国企业家怎么牛,中国技术怎么牛。我就是用产品服务社区,把每个人都当成普通的用户,去服务好他们,我认为这个是我们该有的心态。

《中国企业家》:你刚刚说的这一点很关键,因为中国车企曾有几次出海潮,早期是以收购为主,如2004年上汽收购韩国双龙,2010年吉利收购沃尔沃等,这几年变成了以产品和服务为主,这是一个巨大的转变,之前那种征服者的心态已经被证明存在很多问题。

李斌:第一是做不到,第二也不应该。

我觉得中国企业出海,永远永远都不要有征服者的心态,你就是产品好、服务好,对本地社区有贡献,对用户有利益,对当地有帮助。如果你想参与全球竞争,没有这样的心态,会有排异反应的,这个反应最终受伤的一定还是企业本身,所以要尊重基本规律。

每个人都做自己最擅长的事情

《中国企业家》:你刚才也提到原材料涨价对你们的影响,今年对供应链有什么复盘?

李斌:汽车供应链非常复杂,太长了,所以管理就很难。今年7月份,我们在合肥举办了蔚来汽车合作伙伴大会,并且颁发了“守望奖”,意思是守护相助。

我们觉得,应该多一些愿意坦诚、透明,一起去挖掘企业价值的合作伙伴,所以我们也一直在推创新供应链,创新的意识很重要。怎么理解?就是我们愿意在智能电动汽车的技术变革过程中,重新去组织产业链的价值链。

重组价值链的过程中,很多东西是不一样的。举个例子,以前我们按整车去订座椅,但过程中有很多东西不一定是最优解,比如物流成本就占了很大比例,它会带来质量风险,供应链稳定的风险。但如果我们换另外一种方式,自己开发座椅平台,去思考怎么样去求最优解,然后再用最合适的方式布置座椅上游的供应,在合肥进行组装。这种分层定点的逻辑和原来竖着定点的逻辑就不一样了,好处是什么?技术平台的迭代会统一,效率也会更高。每个人都做自己最擅长的事情,这就是价值链的重构。虽然还是这些人,但是做事的方式变了。

但是如果你还非要坚持原来的方法,我就不知道怎么省钱了,因为企业的钱是省出来的。

《中国企业家》:要么降本,要么增效。

李斌:对,但降本不是简单的砍价,不是偷工减料,它是去掉一些不必要的环节,不去花没必要花的钱。比如蔚来的底盘域控制器就是我们自己研发的,装车后发现一台车就能省2000元,如果是100万辆车,就是20个亿。

《中国企业家》:这部分的思考非常有价值,因为原来这些习惯都是传统汽车供应链的习惯。当然为了加强对供应链的控制,垂直整合越深越好,但实际上供应链不仅要越做越深,你还要学会分解、拆解。

李斌:对。另外智能电动汽车的供应链也不太一样,比如智能电动这一块,以后就是分层逻辑,你要分层做供应链,每一层都挣你该挣的钱。像原来那种一个企业把钱全挣了,我认为这个事情将来不太可能存在。

摄影:曾靖

《中国企业家》:在电池和芯片方面,你们是自研还是自制?

李斌:芯片肯定是自研,没法自制。电池方面,我们的长期战略是自研、自制加对外采购,因为占的成本比重太高了。

《中国企业家》:这部分你如果无法掌握在手里,你的毛利是没办法提升的。

李斌:对。简单算个账,对于主流大众市场的车来说,电池成本大概占整车成本的四成,甚至五成,如果加上智能化,基本上占到七成。如果你没有垂直整合的能力,没有价值链定义的能力,那你不就是当搬运工吗?其实这件事情也没有多复杂,手机行业已经证明了这一点,你要么选择苹果的道路,要么选择高通、安卓的道路,这个事情是要去做选择的。

蔚来是从一开始就选择了一条比较难的路,简单来讲就是全栈自研。前期投入的钱会很多,而且一开始的规模效益是不太够的。等规模到了再来做这个事是不是也可以?当然也可以,但我还是那句话,我认为一个公司有一个公司的气质,如果你刚开始选择了正向开发的道路,你后面做这些事情其实是容易的。

总之,我认为企业和人一样,基因还是挺重要的。

《中国企业家》:说到基因和气质的问题,这两年蔚来做的事情越来越多,这对企业的资源要求还是挺高的,你做过一些减法吗?或者你未来会做哪些减法?

李斌:我们肯定会在战略上做一些必要的调整,比如我们想进入的市场,和原来的计划相比,肯定减少了不少。总体上我认为不是自己核心能力的部分,就不要去碰,还是要围绕着智能电动汽车的核心能力去做聚焦。

摄影:史小兵

《中国企业家》:那你们的手机业务呢?

李斌:我们做手机,并不是要去跟小米、华为(竞争),逻辑不太一样。你可以理解成蔚来的NIO Life,我们不是要做一个服装公司、食品公司,而是围绕着用户需求,基于我们和用户的连接,满足他们的使用场景,那这个当然是有意义的,我们投入的资源也不是很多。

当然手机和NIO Life又有不一样的地方,因为手机和车的协同,已经越来越重要了。这里面有两个视角,一个视角就是从手机出发,比如苹果、谷歌都在造车,另外一个视角是从车的角度出发,这个是殊途同归的,我们的座舱也是基于安卓在做,很多技术是相通的。

我认为这两种视角的差别非常大。作一个不恰当的比喻,车的价格差不多是手机的100倍,相当于恒星和行星的区别,你说你是围绕着行星去定义恒星,还是围绕着恒星去定义行星?其实从车的角度看手机,从产品形态来讲,我们觉得还好。

《中国企业家》:对小米来说,造车是要赌上一条命,但是对你来说,造手机是赌上一碗饭。

李斌:再直接一点,对我来说,手机卖几十万台,我们有一半的用户买,觉得好,我就挺开心的,我觉得已经达到了目标。因为对用户来说,如果你已经买了几十万的车,再买几千块钱的手机,好像决策压力没有那么大。但是如果你买了一千块钱的手机,再买30万的车,决策压力就很大了。我认为全世界可能除了苹果以外,其他手机公司目前可能没有这样的品牌势能。

要真的相信价值观,而不只是写在墙上

《中国企业家》:你现在对组织有什么新的思考?因为随着事情越来越多,组织越来越庞大,挑战也越来越大。

李斌:我们怎么样去支持、组建一个多平台、多品牌和多区域的组织,还挺麻烦的。

比如在多平台方面,我们要支持几代平台,NT1.0和NT2.0后续的研发,供应链、服务、软硬件都得跟得上。在多区域方面,不光是在中国市场,还有在全球市场,怎样建立一个能够适应各地法规、用户、各种各样的场景的组织,都是一个非常有挑战的事情,非常难的一件事情,我们这两年一直在做尝试。

我的总体思路是,一个公司还是得有自己的使命、愿景、价值观,要真的相信,而不只是写在墙上。

摄影:任娅斐

《中国企业家》:你是一个强价值观驱动的人吗?价值观有没有列入考核?

李斌:首先,我觉得建立一个价值驱动的组织非常重要。我们内部有评价体系,每半年都会有一个评价,并且有“价值委员会”和“价值小组”。不光是中国,我们在全球都把“真诚、关爱、远见、行动”的价值观,分成很多具体的行动。不管是从培训还是各方面来讲,我们都很重视,是真的在做自己相信的事情。当然现实和理想永远都有差距,我觉得如果有20%、30%的同事这么去思考事情就可以了。

第二,我觉得智能电动汽车时代,组织要扁平化。因为扁平才会有支持多平台、多品牌、多区域的可能性。

第三,你需要效率工具去克服扁平带来的低效,比如我们的VAU机制、评价机制、绩效机制都是围绕着这个东西。

第四,我觉得也是非常重要的,公司内部要有专业职级体系,我们叫NCP(NIO Career Path),我们对它的重视程度和管理是一样的。

因为无论是从研发,还是从体验与服务、管理支持等方面,没有一家公司的工种比我们这个行业多。如果你不在每一个系列上,给到员工一个合理的晋升通道,你就没法管理这个公司了。所以我们过去几年花了很多时间去做这个事情,用一套框架去对我们的职业岗位进行分类。

《中国企业家》:其实你刚说这件事非常重要,因为汽车工业在制造业当中是最复杂的,同时还要直接服务C端的用户以及运营,这种复杂程度是几何式地增长。

李斌:一个文化如何支持这么复杂的事情,我觉得是很难的。但是目前为止我们还是有信心的。

作为创业者,只有一件事情值得后悔

《中国企业家》:你觉得做一个市值10亿美元的公司CEO,和做一个百亿美元的CEO的区别是什么?对你能力的挑战是什么?

李斌:我觉得跟市值没有什么必然关系,我们现在差不多三万人,分布也很广,欧洲现在应该有一千人,美国有几百人,还有中国分布在那么多城市,价值链很长。

我个人觉得不管是做管理、研发,还是写代码、盖房子,从CEO的角度来讲,最后还是要去比拼他的底层思维和系统架构的能力。

比如我们说“可充可换可升级”,你是怎么架构这件事情的,你为什么这么想,原因是什么。我这个人做任何事都喜欢把逻辑说清楚,你的框架是不是想完整了,逻辑是不是自洽的,一开始可能很多细节并没有涉及到,但是你的粗线条必须是清晰的,必须是有远见的。你必须是站在未来看现在,必须想得时间足够长。我对自己的训练,也更多是在这些方面。这些东西想清楚了就去做,如果最终错了,那就是错了。没什么可后悔的。

其实作为一个创业者来讲,我认为人生只有一件事情是真正值得后悔的:别人用你的方法成了。你想了一件事情,最后失败了,你没有办法了、尽力了,因为谁也不是神仙。但是如果别人用你的方法成了,责任就完全在自己。

所以怎么在合适的时间纬度、空间纬度去架构一个公司的商业模式,公司的组织架构和发展节奏是很重要的。有的(决策)在短期内看是对的,但是放在更长的角度看,可能是错的。有的当下好像是错的,但放在更长的时间去看,简直不能再正确了。

摄影:邓攀

《中国企业家》:你一直都在管产品、管研发,管产品往往需要暴君的气质,但是之前很多人都说,李斌是一个好人,你会面临这种性格的冲突吗?这种撕裂对你来说会经常存在吗?

李斌:其实我们公司还好,我从来不觉得我有什么想做的事情,做不下去了,除非是我自己还没有想清楚,如果一件事情我想清楚了,我想不管是董事会,还是团队,还是能支持和执行的。

有时候我也不觉得我有那么好说话,我在思考产品的时候,更多考虑的是架构和理念,给到的是方法论。我每星期也会花两天时间参与很多细节的决策,但是我并不是一个技术专家,也不需要成为一个技术专家,也成为不了。

我个人觉得目前总体推进得还好,没觉得有什么心有余而力不足,除非有些事情还没有想明白。

《中国企业家》:从创业者的角度,评价一下何小鹏和李想。

李斌:他们都是非常优秀的创业者,都有很多值得我学习的地方。

小鹏是一个纯粹的人,他说的东西确实就是想的东西,这一点其实挺好的。李想在产品细节、精准定位等方面做的很好,这个是他的优势,当然学习能力也非常强。我觉得他们都非常认真,创业也非常卖命。

上一篇

热门阅读